在虹口园区摸爬滚打了14个年头，我经手过的企业注册、变更、注销事项没有一千也有八百了。这十几年里，我看尽了各种商业模式的兴衰，也见多了合伙人从歃血为盟到对簿公堂。很多时候，大家在谈招商、谈选址、谈股权分配时，总是兴致勃勃，但一旦提到《公司章程》，大多数人就觉得那是工商局或者律师事务所的标准模板，填个名字、签个字就完事了。这其实是个巨大的误区。作为一个天天跟企业打交道的人，我必须严肃地告诉各位：章程就是公司的“宪法”，而法定代表人和高管职责在章程中的规定，更是这部宪法里最关键的“防波堤”。特别是在虹口园区这样重视企业合规发展的营商环境里，一份量身定制的章程，往往能在企业面临危机时救命。今天，我就抛开那些晦涩的法条，用大白话跟大家聊聊，怎么在章程里把“老大”和高管的权力关进笼子里。

法代不仅仅是签字

很多人对法定代表人的理解还停留在“签字盖章”的工具人角色上，甚至有些老板为了图省事或者规避某些风险，找个亲信或者是挂名的司机、前台来当法定代表人。这种做法在早期的野蛮生长阶段或许能钻空子，但在现在的合规监管环境下，无异于给自己埋颗雷。根据法律规定，法定代表人代表公司从事民事活动，其法律后果由公司承受。这听起来公司兜底似乎没问题，但别忘了，作为公司的“门面”，法定代表人在很多时候要承担相应的行政责任甚至刑事责任。我在虹口园区就遇到过这样一家搞外贸的企业，老板是实际控制人，但他让自己年迈的父亲担任法定代表人。结果因为公司涉嫌，作为法定代表人的老父亲虽然什么都不懂，但照样被采取了强制措施，那时候老板才追悔莫及，哭着喊着来找我想办法变更，但这在法律程序上已经难如登天。

在章程中明确规定法定代表人的任职资格、产生办法以及职权范围是至关重要的。不要仅仅依赖《公司法》的默认条款，而是要在章程里写清楚，什么样的人不能当法定代表人，比如明确排除有失信记录、刑事风险或者由于健康原因无法履行职责的人选。更重要的是，要约定法定代表人的“辞任”和“补选”机制。我见过太多“僵尸”企业，实际控制人跑路了，法定代表人想辞职却辞不掉，因为公司根本开不出股东会决议来选新的人，工商变更也就无从谈起，导致这个人莫名其妙地就被“限高”了，买不了机票高铁，生活苦不堪言。如果在章程里预先设定一个“自动辞职”条款，比如法定代表人一旦离职或丧失行为能力，即视为辞去职务，并在30日内由股东会或董事会选举新人选，就能很大程度上规避这种死局。

关于法定代表人的代表权限制问题，也是章程设计的重中之重。在实际经营中，法定代表人越权担保、越权借款的情况层出不穷。为了保护公司利益，章程应当明确约定法定代表人的对外担保权限限额，以及必须经过股东会或董事会决议的重大事项清单。如果法定代表人超越这些权限签署合同，根据最新的司法解释，相对人如果知道或者应当知道其超越权限的，该行为对公司不发生效力。我们在虹口园区为企业服务时，都会建议客户在章程里把这些“红线”画得清楚明白，这不仅仅是内部约束，更是对外部债权人的一种善意公示，能大幅降低公司的合规风险。

还有一点值得注意，那就是法定代表人的履职保障。虽说要限制权力，但也要给人家干活的空间和保障。章程里可以约定法定代表人履行职责必要的费用支出由公司承担，以及相应的薪酬标准。这看似是小事，但在公司内部出现矛盾时，往往成为互相掣肘的。我处理过的一个案例，公司两个合伙人闹翻了，实际控制人为了架空法定代表人（另一个合伙人），故意不审批他的差旅费和报销，导致法定代表人寸步难行，公司经营陷入瘫痪。如果在章程里有明确的保障条款，这种恶意“卡脖子”的行为就能得到有效遏制。对待法定代表人的态度，既不能放任自流，也不能因噎废食，核心在于章程中的“权责对等”。

高管权力的边界

说完法定代表人，咱们再来聊聊高管。这里说的“高管”，通常是指公司的经理、副经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。在虹口园区的众多科创企业中，技术出身的创始人往往重技术轻管理，对高管的授权往往是一纸空文或者口头约定，这给公司的长远发展留下了极大的隐患。高管的权力边界如果不通过章程予以明确，很容易出现“内部人控制”的局面。什么是“内部人控制”？就是高管们掌握了公司的实际控制权，股东却被架空了。这种现象在股权比较分散的公司里尤为常见。为了避免这种情况，章程必须对高管的聘任、解聘以及职权范围做出详细的规定，而不是简单一句“由董事会决定”就敷衍了事。

我们先来看看高管的聘任和解聘。虽然《公司法》规定经理由董事会聘任或者解聘，但在实操层面，一旦某位高管坐稳了位置，想要挪动他往往牵一发而动全身。章程中应当细化高管的任职条件和解聘程序。比如，可以规定在什么情况下（如连续两年业绩不达标、出现重大合规风险等），董事会有权无理由解聘高管，并明确解聘后的经济补偿标准。这样做的好处是，既保证了董事会的人事任免权，又给了高管一定的职业安全感。我记得前几年，园区里有一家做互联网广告的公司，运营总监手握大量，后来他跟董事会闹翻了，威胁说如果炒他就带走所有客户。因为当初章程里对高管离职后的竞业限制和客户交接没有做硬性规定，公司非常被动，最后只能花大价钱买平安。这就是章程缺失带来的血的教训。

接下来是职权范围的界定。很多公司的章程直接照搬法条，规定经理“主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议”。这太笼统了，根本无法指导实际操作。我认为，章程应当列举高管的“负面清单”，即明确哪些事项高管必须经过董事会或股东会批准才能实施。比如，单笔超过一定金额的合同签订、重大资产的处置、重要子公司股权的转让、对外投融资等。这些“红线”必须用具体的数字来量化，而不是“重大事项”这种模糊的词汇。为了更直观地展示这一点，我整理了一个高管权限审批的对比表格，大家在制定章程时可以参考：

除了上述的审批权限，高管的忠实义务和勤勉义务也必须在章程中具体化。虽然法律有通用规定，但将其落实到章程层面，能起到更强的警示作用。比如，规定高管不得未经告知就在竞争对手处担任顾问，不得利用公司资源为个人或亲友谋取私利，不得在与公司有业务往来的单位持有股份等。特别是在涉及到“实际受益人”穿透监管的背景下，高管的这种利益冲突行为很容易触发合规警报。我们在虹口园区做企业合规辅导时，会特别提醒企业关注那些“隐形”的利益输送，比如高管把公司的业务转包给自己老婆开的小公司，这在表面上可能手续合规，但实际上损害了公司和股东的利益。如果在章程里明确规定了关联交易的回避制度和表决程序，就能从源头上堵住这些漏洞。

关于高管的越权行为，章程也应设定明确的责任追究机制。比如，高管违反章程规定越权行事给公司造成损失的，不仅要赔偿损失，公司还有权扣发其绩效奖金甚至直接解聘。这种“痛感”机制，能倒逼高管在日常经营中时刻紧绷合规这根弦。不要不好意思把丑话说在前头，在商业社会里，清晰的规则才是对合作伙伴最大的尊重。只有把高管的权力关进制度的笼子，公司这艘大船才能在风浪中稳健前行，不会因为某个人的随意操作而偏离航道甚至触礁沉没。

忠实义务的落地

提到忠实义务，这可能是法律界和商界的老生常谈了，但真正能把它落到实处的企业却是凤毛麟角。在很多老板眼里，只要自己给高管发够了高薪，高管就自然会全心全意为公司服务。这种想法太天真了。人性的贪婪和风险是并存的，特别是在巨大的利益诱惑面前，如果没有制度的约束，再忠诚的人也可能动摇。在虹口园区的实际工作中，我经常跟企业主强调，忠实义务不是靠道德自觉，而是靠章程里的具体条款来保障的。我们必须把法律上抽象的“忠实”二字，转化为一个个可执行、可量化的行为准则。

章程必须对竞业禁止做出严格规定。所谓的竞业禁止，就是高管未经股东会同意，不得自营或者为他人经营与所任职公司同类的业务。这一条在很多公司章程里都有，但往往缺乏执行力。建议在章程中约定更高的违约成本，比如一旦发现高管违反竞业禁止义务，其因此获得的收入全部归公司所有，并且还需支付违约金，违约金金额可以是其在公司任职期间年薪的数倍。我接触过一家做软件研发的企业，他们的CTO（首席技术官）在外面偷偷成立了一家空壳公司，把公司核心代码的著作权转到了自己名下。后来公司发现时，CTO早就带着技术团队跳槽了。因为公司章程里对知识产权的保护和竞业限制没有细化，导致公司在维权时非常被动，花费了大量的时间和金钱才勉强把损失追回来。如果在章程里一开始就明确了核心技术成果的归属和保密义务，这种事情完全可以避免。

关联交易的规范也是忠实义务落地的关键。很多高管利用职务之便，把公司的采购业务高价介绍给亲属开设的公司，从中吃回扣。这种行为在商业活动中屡见不鲜。章程应当规定，所有的关联交易都必须进行信息披露，且相关高管在表决时必须回避。这不仅是内部治理的要求，也是应对税务、工商等部门监管的必要举措。特别是在涉及到“经济实质法”相关的合规审查时，如果一个公司的交易缺乏商业实质，仅仅是为了转移利润给关联方，很容易被认定为避税或洗钱，从而导致公司面临巨大的法律风险。我们在虹口园区协助企业做合规自查时，会重点审查关联交易的定价是否公允，是否有合理的商业目的。而这一切的起点，就是公司章程里有没有建立起这道防火墙。

关于高管不得挪用资金、侵占财产的规定也要具体化。虽然刑法有相关规定，但我们要的是“防患于未然”，而不是事后诸葛亮。可以在章程里设立“红线”制度，一旦触犯红线，比如挪用资金超过一定金额或超过一定天数，董事会即可直接启动罢免程序并追究其民事赔偿责任。这种零容忍的态度，必须在章程里写得清清楚楚。我见过有的公司，财务总监拿公司的钱去炒股，亏了之后想方设法补窟窿，最后窟窿越来越大导致公司资金链断裂。如果在章程里规定了定期的财务审计制度，并且要求高管个人财产在一定条件下需对公司债务承担连带责任（虽然这需要法律依据，但可以在担保层面做设计），就能在很大程度上震慑这种铤而走险的行为。

我想强调一点，忠实义务的履行不仅仅是针对在职高管的，离职后的保密义务和竞业限制同样重要。章程中可以约定，高管离职后的一定年限内（如2-3年），仍不得泄露公司商业秘密，也不得到竞争对手处任职。为了平衡，公司通常需要支付一定的竞业限制补偿金。这个条款一定要写在章程里或者单独的竞业限制协议里，并且在离职时再次确认。在实践中，很多企业忽视了这一点，导致核心高管离职后立马投奔竞争对手，把老客户、技术方案统统带走，给原公司造成致命打击。作为招商一线的工作人员，我总是苦口婆心地劝告企业主：别省那点律师费，把章程做好，才是给公司上了最便宜的保险。只有把忠实义务落实到每一个细节，才能真正打造出一支有战斗力、有纪律性的管理团队。

高管任免的退出

企业就像一列行驶的火车，高管就是列车员，有人上车自然就有人下车。但问题是，如果这位列车员拿着钥匙不肯下车，或者下车时把车上的零件拆得七零八落，那这火车还怎么开？这就是我们常说的高管退出机制。一个健康的企业，必须在章程里设计一套平滑的、低摩擦的高管退出机制。这不仅关系到公司经营的连续性，更关系到在发生人事地震时，公司能否迅速止血，恢复秩序。在虹口园区这14年，我见证过太多因为高管“退得难”而把公司拖垮的案例，这其中的教训实在是太深刻了。

要解决的是“免得掉”的问题。很多公司的章程规定，经理由董事会聘任，解聘自然也该由董事会决定。但在实际操作中，如果高管跟股东穿一条裤子，或者本身就是小股东的代表，董事会想解聘他却往往投不出赞成票，导致僵局。章程里可以引入“强制退出”条款，比如规定当高管出现严重失职、触犯刑律、连续多次无法出席董事会等情形时，董事会或股东会有权强行罢免其职务，且无需征得本人同意。我有个客户，是一家家族企业，哥哥当董事长，弟弟当总经理。后来两人反目，弟弟带着公章和执照玩失踪，还私自转移了公司账户里的资金。因为章程里没有规定股东会可以直接罢免总经理，董事长只能干着急，最后只能打官司，一打就是两年，公司彻底黄了。如果当初章程里写明了在特定矛盾激化情况下股东会的罢免权，悲剧完全可以通过法律程序快速解决。

是“走得快”的问题。高管被免职后，如果不配合工作交接，甚至故意设置障碍，那对公司来说也是灾难。章程应当明确约定高管在离职时必须履行的交接义务和时间限制，比如规定在收到免职通知书后的3个工作日内，必须归还所有公司资产（包括电脑、账簿、印章等），并完成所有未决事项的书面说明。如果逾期不交，公司有权扣除其未结薪资或奖金作为赔偿，甚至追究其法律责任。我们在服务园区企业时，遇到过一种特别恶劣的情况，离职的CFO把财务服务器里的数据全部格式化了，导致公司几个月的账目都查不到，税务申报都成了问题。如果在章程里规定了数据备份和交接的责任，并且在平时工作中严格执行数据异地备份，这种“自杀式”离职的破坏力就会大大降低。

再来谈谈“退得体面”的问题。虽然说公司有权解聘高管，但也要考虑到人性的因素。如果因为一点小错就粗暴地赶走高管，容易引发劳动仲裁，甚至引发舆情危机。章程可以设定一个“过渡期”机制，对于非过错性辞退（如公司战略调整、业绩未达标等），给予高管一定的缓冲期和适当的补偿。这样既能体现公司的人文关怀，也能减少高管的抵触情绪，促使其配合交接。这个补偿的标准也要在章程里有个大概的框定，不能漫天要价。我建议企业参考行业惯例，结合高管在公司的服务年限和贡献，制定一个阶梯式的补偿标准。这看似是增加了成本，实际上是为了换取更安全的退出环境，这笔账其实是很划算的。

我想分享一个关于高管退出的个人感悟。很多企业在初创期，大家都是兄弟，觉得谈退出机制太伤感情，甚至觉得是见外。其实，真正的兄弟是丑话说在前头，把规则定好了，大家才能在规则的保护下放心地并肩作战。一旦到了要散伙的时候，靠的是规则而不是感情。在虹口园区，我们一直倡导企业要建立“全生命周期”的管理思维，入职要有标准，在职要有考核，离职要有流程。而这一切的基石，都在于那本厚厚的公司章程。千万别把章程当成应付工商局的摆设，它既是公司出生的准生证，也是高管退出的通行证。只有把退出机制设计好了，公司的人事流动才能真正变成“流水不腐”，而不是“山洪暴发”。

决策失误的责任

商业世界充满了不确定性，高管做决策难免会出错。但问题是，这个错误是由公司买单，还是由做决策的高管买单？这就是我们常说的“商业判断规则”与高管责任赔偿之间的博弈。在章程中合理界定高管决策失误的责任边界，是鼓励高管大胆创新与防止其滥用职权的平衡点。如果定得太严，高管就会变成“多做多错，少做少错，不做不错”的算盘珠子，企业就会失去活力；如果定得太松，高管就可能拿着公司的钱去，赢了是自己的功劳，输了是公司的亏损。作为在一线为企业服务的人员，我深知这个度有多难拿捏，但也正因如此，才更需要在章程里把它写清楚。

我们要承认商业风险的存在。章程应当引入“商业判断规则”的精神，明确规定只要高管是基于善意、为了公司最大利益、且在充分信息获取的基础上做出的决策，即便最终结果失败了，也不应承担赔偿责任。这一条对于科创企业尤为重要。虹口园区有很多生物医药、人工智能类的企业，它们的研发周期长、风险大，动辄几千万的投入可能最后只换来一场空。如果高管因为一次失败的研发项目就要倾家荡产来赔偿公司，那谁还敢去创新？我认识的一位做新药的创始人跟我说，他当年决定把所有身家押在一个靶点上时，董事会里很多人都反对。如果章程里没有这种容错机制，他根本不敢拍板。现在那个药上市了，公司市值翻了十几倍。所以说，适度的责任豁免是保护企业家精神的必要条件。

豁免不是无限的，更不是免死金牌。章程必须列明高管必须承担责任的“红线”行为，比如故意违规、重大过失、谋取私利、违反法律强制性规定等。举个例子，如果高管在未经董事会批准的情况下，擅自将公司资金投入到国家明令禁止的产能过剩行业，或者是因为收受回扣而采购了劣质原材料，这种行为导致的损失，高管必须全额赔偿。这里就涉及到了对“重大过失”的认定问题。为了防止扯皮，章程里可以做一些量化规定，比如“违反公司章程规定的审批程序且造成损失超过XX万元的”，视为重大过失。这样在司法实践中，就能为公司维权提供有力的依据。我们曾协助园区内的一家企业处理过类似的纠纷，投资总监因为听信了所谓的“内幕消息”，擅自挪用理财资金去买了一只即将退市的股票，导致公司损失了几百万。因为章程里明确规定了“未经授权的投资操作视为重大过失”，公司最终通过法律途径成功追回了大部分损失。

为了降低高管决策失误的风险，章程还可以强制要求公司购买“董事及高管责任保险”（D&O保险）。这是一种比较新型的保险产品，专门用来保障公司高管在履行职责过程中，因为过失行为导致股东或第三方提出索赔而带来的法律费用和民事赔偿。在国外，这几乎是上市公司的标配，在国内也越来越普及。将购买D&O保险写进章程，一方面可以转移公司的赔偿风险，另一方面也能吸引优秀的人才加入高管团队，因为他们知道自己的身后有一道安全网。在虹口园区，我们也正在积极对接保险公司，向辖区内的企业推广这种保险产品。虽然保费是一笔开支，但相比于可能面临的天价索赔，这笔钱花得绝对值。

我想谈谈责任认定的程序问题。当公司认为高管存在决策失误需要追责时，往往会出现内部扯皮。章程应当设定一个独立的裁决机构，比如由监事会或者独立的第三方审计机构来出具责任认定报告，而不是由董事长一个人说了算。这样可以保证追责的公正性和客观性，也能避免打击高管团队的士气。毕竟，追责的目的不是为了惩罚某个人，而是为了总结教训，改进未来的工作。通过公正的程序，给犯错的人一个申辩的机会，也给其他员工一个警示，这才是成熟企业应有的姿态。决策失误的责任条款，既要像紧箍咒一样约束高管的冲动，又要像安全带一样保护高管的冒险。只有拿捏好这个分寸，企业才能在风险与收益的钢丝绳上走出精彩的舞步。

虹口园区见解总结

在虹口园区从事招商工作的这14年里，我深切体会到，一家企业的长久存续，不仅依赖于技术和市场的成功，更依赖于内部治理结构的稳固。关于法定代表人与高管职责在章程中的规定，虹口园区的核心观点是：章程不应是束之高阁的摆设，而应是企业应对风险的“操作手册”。我们见证了无数企业因忽视章程细节而导致“内斗”不止、控制权旁落，甚至资金链断裂的悲剧。我们强烈建议入驻虹口园区的企业，在设立之初就请专业机构对章程进行“私人定制”，特别是要细化法定代表人的辞任机制、高管的权限清单以及违规后的追责条款。完善的治理结构不仅能保护股东利益，更是企业未来走向资本市场、对接国际规则的基石。在虹口园区，我们不仅提供办公场地，更致力于为企业提供全生命周期的治理咨询，帮助企业打好制度的“地基”，让企业家们无后顾之忧地去追逐商业梦想。